LA CARA OCULTA DEL DIRECTOR DEPORTIVO

15 de octubre de 2012 Fútbol 14 1978

Desde que tenemos uso de razón y nos gusta el fútbol, jugamos a dirigir a nuestro equipo favorito. Yo ficharía a este entrenador, vendería a ese jugador, que bien nos vendría aquel delantero…qué gran invento el pc manager, y que incongruentes nos parecen a veces los Zubi y compañía. De acuerdo, juguemos a dirigir equipos, pero hagámoslo con conocimiento de causa, y así nuestra críticas podrán ser además de constructivas, fundamentadas. 

En un mundo, el del fútbol, cada día más profesionalizado, debemos intentar acercar esta profesionalización a un ámbito ya reglado, que nos permita tener referencias en la toma de decisiones cuando dirigimos un proyecto deportivo. 
El objetivo de este artículo es conseguir acercarnos a una serie de conceptos de la dirección de proyectos y extrapolarlos al ámbito de la dirección deportiva. Debemos de tener claro que cuando hablamos de dirigir proyectos podemos estar hablando desde construir una casa, hasta hacer una tarta de manzana, pasando por dirigir el área deportiva de un club. 
No vamos a detallar en exceso en qué consiste la dirección de proyectos, ni entrar a definir cada uno de sus términos, pues la extensión del artículo podría hacerse inmanejable. La idea no es abrumar con conceptos nuevos a los neófitos en la materia, ni tampoco aburrir a los que ya conocen estos temas, simplemente intentar ampliar la visión que se tiene actualmente de en qué consiste la función de dirigir un proyecto deportivo y poner encima de la mesa una serie de conceptos que nos permitirán acercarnos a este mundo todavía relativamente nuevo y por lo tanto con un crecimiento potencial del que se desconocen a día de hoy los límites. 
Los conceptos de dirección de proyectos que vamos a utilizar seguirán la metodología del PMI (Project Management Institute), una organización internacional orientada a aglutinar toda la información necesaria, para una correcta aplicación de las herramientas que nos permiten realizar una dirección de proyectos de forma óptima. 
El primer concepto que tenemos que aclarar es el de que se entiende por proyecto. Proyecto de forma genérica sería una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. Esto quiere decir que la razón fundamental por la que un proyecto comienza es para alcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. 
Dentro del ámbito deportivo destacaríamos los términos de «finito en el tiempo» y de «objetivo». Es decir, cuando comenzamos un proyecto deportivo debemos establecer cuánto tiempo va a durar el mismo, así como cuáles son sus objetivos. 
Cuando hablamos de «duración del proyecto» debemos de al menos enfocarlo a una temporada. Y cuando hablamos de objetivos debemos de orientarlos no solo a obtener una determinada posición en los distintos torneos en los que participemos, sino, y aquí entran otro par de conceptos en escena que debemos de tener en cuenta, cumplir con la misión y la visión de la empresa (club) que nos paga. 
Entendemos por misión lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades que realiza, es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. Mientras que entendemos por visión la situación en la que se pretende que se encuentre la organización en un futuro a largo plazo. 
Es decir, y volviendo al ámbito deportivo y poniendo un ejemplo real, la visión de un club como el FCB, podría ser la de representar a una país y de ahí que se destaquen tanto los valores de la cantera en el primer equipo, o un estilo de juego claramente definido y admirado en todo el mundo (de ahí su patrón uniforme e inconfundible de juego), o también podría ser la de buscar convertirse en un club reconocido por unos valores de solidaridad y juego limpio (de ahí su patrocinio con UNICEF), etc. Ojo, estoy poniendo un ejemplo, no me gustaría centrar el debate en si son o no son estos los valores que definen al Barça. 
Y por otro lado su misión, como la del 100% de los clubs profesionales que finalmente y sobre todo hoy en días con las sociedades anónimas, debería de ser la de ser un club rentable, o al menos solvente, desde el punto de vista económico. 
Teniendo estos dos conceptos en mente; tiempo y objetivos, podemos empezar a planificar el proyecto deportivo del club. Para ello el siguiente paso a perfilar son las 5 procesos (Inicio, planificación, control, ejecución y cierre) que garantizan el éxito o al menos minimizan el riesgo para que el proyecto consiga llegar a buen puerto. 
Estos 5 procesos interactúan con lo que en PMI se llaman las áreas de conocimiento (9), en el artículo de hoy, profundizaremos en una de ellas, la comunicación. 
Uno de los aspectos que más debe de cuidar el director deportivo es la comunicación, sincera y efectiva con todos los stakeholders, entendiendo por este término a los ámbitos y personas impactadas en un proyecto. 
Dicho plan de comunicación implica primero identificar a todos estos elementos colaterales al principio del camino, para sobre todo no dejarnos nada desde el principio del mismo, y así minimizar los riesgos que impedirían o al menos dificultarían su éxito. 
Volviendo al ejemplo del FCB que más o menos conocemos todos, los stakeholders que identificamos a primera vista serían, la plantilla (distinguiendo entre cuerpo técnico y jugadores), los «altos mandos» (por desgracia aquí estamos hablando básicamente del presidente, aunque sería interesante contar con un «puente» dentro de la directiva hacia ese presidente, una figura de vicepresidente del ámbito deportivo, un Marc Ingla que te permita que esta conexión con las «altas esferas» sea tan fluida como todos deseamos), el público, la prensa y esa figura cuasi etérea en el club, el tan conocido «entorno». 
Estos tres últimos stakeholders están claramente interrelacionados, por lo que deberían de tener tanto un plan común de comunicación, como planes individuales para cada uno de ellos. Pero también tenemos otros actores un poco menos conocidos como el estado, la generalitat, bancos que nos prestan el dinero, esa empresa propietaria del terreno donde va a estar nuestra nueva ciudad deportiva etc… 
En estos planes de comunicación debemos preocuparnos por definir: el canal, la frecuencia y el alcance de dicha comunicación. Es decir no se puede enterar la plantilla de lo mismo que se entera el público en general o el socio ni por supuesto por los mismos medios, sino mal vamos…Una vez tengamos estos planes de comunicación cerrados tendremos cubierto uno de los puntos fundamentales que nos permitirá que el camino hacia el éxito esté más claro e iluminado. 
Como veis, y este era uno de los objetivos del artículo, no es nada fácil dirigir un proyecto deportivo, por lo que de ahora en adelante, sería interesante cuando viéramos que un club toma una u otra decisión, y entre estas medidas puede estar también lo que suele llegar al público en general, como este o aquel fichaje, que quizá detrás de la misma ha habido muchísimos condicionantes que la han provocado y que a nosotros se nos escapan. O al menos, estos condicionantes deberían de haberse tenido en cuenta por el club, otra cosa es que lo hagan…demandémosles ese nivel de profesionalidad, pero primero analicemos cuidadosamente teniendo en cuenta todos los supuestos, para después poder exigirles. 
Tenemos ejemplos recientes en los cuales esa profesionalidad de la que hablamos parece haber brillado por su ausencia, pero ese es otro tema… o quizá estemos hablando de lo mismo…